El reto de la RSC es hacer tangible su retorno

27 de febrero de 2018

A partir de las respuestas de 20 consejeros del Ibex, un estudio de la Fundación Seres y KPMG concluye que uno de los mayores retos es la definición de indicadores clave que permitan medir su rentabilidad para la compañía así como la efectividad de las acciones implementadas.

Cuatro de cada diez consejeros consultados consideran que en ocasiones los consejos desconocen las implicaciones del concepto RSC y su relevancia. Y señalan también que, como consecuencia del tiempo limitado de las sesiones del consejo, se priorizan otras materias. Otra dificultad es que normalmente predominan perfiles financieros en los consejos de administración, especialmente en medianas compañías cotizadas. “Faltan perfiles con sensibilidad hacia la RSC, tanto en los consejos como en la alta dirección“, concluye el estudio.

Entre los ámbitos de la RSC a los que los consejos dedican mayor atención, destacan la definición de las políticas de responsabilidad social corporativa y la supervisión de los riesgos extrafinancieros y reputacionales. de ahí que el informe señale que “en lo que respecta a la estrategia de RSC, por lo general los consejos limitan sus responsabilidades a la fijación de objetivos, no llegando a supervisar su ejecución y a medir el desempeño de la compañía“. En este sentido, otro de los datos que aporta es que el 92% de los consultados indica que el seguimiento del desempeño y la evolución de los indicadores clave es una de las responsabilidades que plantea mayor dificultad al consejo de administración. Y sugiere que las compañías dispongan de cuadros de mando que permitan al consejo conocer el desempeño respecto a los objetivos establecidos.

Por ello sería muy positivo facilitar al cosejo de aministración información que le permita conocer que los esfuerzos en RSC tienen un resultado tangible, por ejemplo cómo influye la estrategia de responsabilidad corporativa sobre el valor de la compañía en el mercado o en la percepción de los inversores y “proporcionar más información sobre la percepción de los grupos de interés, que podría servir de palanca interna para el cambio.”

El rol del DIRSE

El 77% de los consultados opina que la capacidad de interlocución con el consejo y la alta dirección es la principal competencia que debe ser capaz de mostrar el director de responsabilidad social corporativa. Asimismo, se consideran esenciales la capacidad de comunicación y persuasión y el pensamiento estratégico.

Al mismo tiempo, señalan que éstas son las habilidades que deberían reforzar con mayor urgencia, ya que contribuyen a transmitir el valor de la RSC, a sensibilizar acerca de su relevancia y, por tanto, a impulsar las acciones de la compañía en este ámbito: “el director de RSC debe vender su producto y creer en él”. El 75% de los entrevistados considera que en el corto plazo el director de RSC debería poner el foco en el impulso de la transversalidad de la RSC.

Así, el informe señala que “el director de RSC debe exponer sus mensajes con tranquilidad y transparencia, ser sintético, centrarse en lo relevante, y exponer desde un punto de vista analítico y planteando objetivos” y que “conviene no mostrar la RSC como una iniciativa de filantropía o charity, sino como una iniciativa que genera valor a la compañía y que cuenta con una visión estratégica” porque, en ocasiones, el discurso es “romántico y naíf”.

Negocio sostenible

Durante la presentación de los resultados, Francisco Román, presidente de la Fundación SERES, ha declarado que: “un modelo de negocio sostenible y responsable no depende tanto del tipo de empresa sino del compromiso que ésta tiene con la sociedad. Nos referimos más bien a un desafío y un camino hacia la transformación, que nos exige pensar en el largo plazo y en la sostenibilidad en el tiempo de las compañías. Este estudio realizado por KPMG y Fundación SERES pone de manifiesto cómo para el consejo es un elemento esencial para contagiar su visión responsable al resto de la organización y lograr empresas más exitosas, de mayor excelencia. Todo esto depende directamente de que esté incorporado en la agenda de las empresas”.

“El éxito de las compañías en el futuro estará ligado a su capacidad de generar un valor añadido para la sociedad. Una nueva definición de valor que responde mejor a nuevos patrones de consumo e inversión”, ha dicho José Luis Blasco, socio responsable de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en España y responsable global de Sostenibilidad de KPMG. Y ha añadido que “en este camino, los departamentos tradicionales de RSC se transforman para entender mejor y aportar más en la búsqueda de aquellos elementos diferenciadores y creadores de confianza que necesitan los consejos de administración y la dirección de sus empresas”.

Fuente: diarioresponsable.com

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